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地方銀行員が東京のベンチャーで働いたら

新卒で地方銀行員になった少年が、1年半後東京のベンチャー企業で働くお話

BOOK〜ドコモを変えた男〜

BOOKs

昨日の「企業変革入門」に引き続き、
日本の大企業ドコモの変革のストーリーです!

本日の主役は、プロ経営者魚谷雅彦氏
現在は、資生堂代表取締役社長です。

goethe.nikkei.co.jp




こちらの記事でも現場主義を大事にしておられます。

マーケティングは本社が机の上で考えるものではないんです。商品企画から研究開発から広告から売り場の最前線までが、一気通貫になっていないといけない。本社と現場が一体になって初めて、うまくいくんです」

 

 

マーケティングのプロは、他社が躍進する通信キャリア業界でドコモをどのように変えたのか見ていきましょう。


物語の始まり‥

当時の中村社長の想い
「若い社員が将来の夢をもてるようにするためにも、会社をいま変えないといけない。」

めちゃくちゃ素敵な経営者ではないですか!
中村社長に請われ登場したのが、当時コカコーラの会長職にあった魚谷氏

魚谷氏がメスを入れたのは、ドコモのブランディング
ライオンで「消費財マーケティングはお客様の視点から考える」と叩き込まれた魚谷氏にとって、ドコモには、お客様視点が足りていなかったようです。当時ドコモの既存顧客は、5300万人おりながらも、注力していたのは、新規顧客の開拓。今、通信キャリアの世界でも度々話題に挙がりますよね?
既に成熟市場であるのに、新規を大事にする?これは、正しい戦略でしょうか?
更にドコモのブランドは、5300万人もの既存顧客が作り出していたのに、彼らへのアプローチが足りていなかった。重要なのは、ロイヤリティ・マーケティングだと気づきます。

ブランド
誇りであり、モチベーションであり、チームワークの厳選であり、お客様に対するメンバーの理念表現
企業の経営戦略の柱であり、ブランドを高めることが企業価値を高めることに繋がる


このブランドを強固にすることが、企業の目指すべき道であり、企業の柱となります。
どのようにこの問題に取り組んだのか見ていきましょう。

取り掛かったのは、VISION策定。
そして、お客様にどのような価値を提供するのか。
2つの価値があります。

Intrinsic value (実質的価値)
ex.シャンパンという飲み物としての価値

Extrinsic value (情緒的価値)
ex.お祝いの場で飲むという価値

ドコモとして、どのような価値を創り出すのかを策定し、表現するCI(コーポレートアイデンティティ)についても切り込みます。
上が以前のモノで、当時新しく策定されたのは、みなさんも見慣れたものです。

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www.nttdocomo.co.jp

 

そもそもドコモという企業名も「何処でも繋がる」みたいな感じだと思っていました。英語だったんですね。

さて、ブランディングの策定方法に話を移していきます。

1.ターゲットを定義する「誰がお客様なのか」
→時代、市場の変化に中で再定義する

これは、「企業変革入門」でも出てきました。
絶えず、市場は変化しているんです。ケータイからスマホに変わり、キャリアのサービスは多角化しています。現代の変化の激しい時代では、毎年再定義が必要なのかもしれません。ここで、重要なのは、聞きたくない自社のユーザー以外からもヒアリングすることです。耳の痛いこともしっかり聞いていきましょうということです。
ここから決まったのは、

新規顧客から既存顧客重視への舵取り 


2.戦略の基本を決める
ロイヤリティの高いお客様(既存顧客)を増やす
「お客様から選ばれ、長く愛される」

これは、日本市場の成熟かつ人口減少という時代のフェーズも考慮されています。

3.戦略の枠組みをつくる
クロスファンクショナルチームの組成(実行の権限を持つ組織・トップは社長)経営陣からの発信と継続性を担保できる仕組みを創る

クロスファンクショナルは、自動車の開発にもよく話が出てきますよね?一気通貫を実現するためには、クロスファンクショナルは必然ですね。

 

4.戦略をアクションにうつす
具体的施策は、48時間対応

お客様からの要望に48時間以内に対応する施策に取り組みます。これは、外部にお客様志向をアピールする重要な機会となりました。また、他社キャリアに対して、拠点、人員で優位性を持つドコモを最大限活かせる取組でもありました。この48時間という線引は、韓国企業の取組を参考にし、韓国企業を比較して、ドコモのリソースであれば、対応できると決断したようです。たしかに、期待に答えられなかった場合のリスクもあるので、かなり慎重に決断されたみたいです。


5.組織を改革する
部分最適から全体最適を考える
戦略→プロセス→システム→組織の構築の順番で全体を見渡して、組織を創っていく。組織改革には、入念が準備が必要で、変わっていくという姿勢を少しずつ具体的に見せていくことは、成功の要因だったのかもしれませんね。

 

最後に外部から大企業に入り込んだ魚谷氏について

魚谷氏は、実務家であり、あたかも一人の社員のように、組織に入り込み、一緒に汗を流し、悩みながら戦うことを大事にしている
成功の要因は、どっぷり現場に浸かり、ハッパを掛け続け、ハンズオンで入り、組織文化を体感したことだと述べています。
企業を変えるときは、何らかの刺激が重要で、外部の人間の活用がキーになるのかもしれません。

 

honto.jp