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地方銀行員が東京のベンチャーで働いたら

新卒で地方銀行員になった少年が、1年半後東京のベンチャー企業で働くお話

自分を変えるために

ずっと見ているものの変化には気づきにくいものです。


事実として、自分を変えたいと思いながらも、
突然ダイナミックに変えることは、出来ないと思っています。

特に自分を変えようと思っていなくても、
人の細胞は入れ替わり、同じものであり続けているわけではありません。

これは、福岡さんの動的平衡ダイナミック・イクイリブリアム)に影響を
受けている考え方です。

honto.jp


ふと振り返ると、
4ヶ月前に入社した時の会社と今は大きな変化があるようにも感じます。
この変化を感じられるのもベンチャーの醍醐味なのでしょう。

今回は、常に人は変わリ続けている。
本質的な問題は、変化に意思を反映できているのか。

言葉を少し変えてみると、変化に再現性を持てているのか。
今日は、「スタンフォードの自分を変える教室」からの学びを
記録したいと思います。

matome.naver.jp

 

NEVERにもまとめられています。
大ヒットの一冊、3年遅れで手に取った奥村の周回遅れたるは、何たるものか。笑


内容を一言でまとめてしまうと、

「自分が望んでいる姿になるためにの小さな積み重ねを続けるための考え方、環境の整え方を科学的に分析した一冊」という感じです。


心に響いたのは、
●考えごとで頭がいっぱいのときは、長期的目標を見失ってしまう。
→今まさにこの状況に陥っています。
 不思議と長期的目標に背く行動を取っている自分が居ます。
 

改善の方法

行動を振り返るのではなく、なぜその選択をしたのかを振り返る。

この言葉は、非常にしっくりきています。
自分を冷静に分析する。
その選択をした言い訳を分解していきます。
必ず要素は複数あると思います。
人間ってシンプルな生き物ではないので、大変です。

きっと自分が甘くなってしまう言い訳の要素があるんだろうと思います。
僕の場合は、他責です。
もちろん、他責の根本にはもっと根深い問題が潜んでいますが、
ここでは割愛!笑

みなさんは、いかがでしょうか?

まずは、自らの長期目標を振り返る時間を作り、
そのための小さな選択の背景を理解することから、
始めてみるのはいかがでしょうか?

www.daiwashobo.co.jp

 

変わり続けることが大事なんだ〜イトーヨーカ堂の業革〜

日本の小売業を変革し続けてきた鈴木敏文氏の物語。

 

diamond.jp

 

こちらの記事からも読み取れますが、
鈴木氏は【徹底的なマーケットインの戦略家】です。


お客様が変われば、仕事(商売)の方法を変える

(イトーヨーカ堂業革委員会)

 

世の中に完成はなく、常に変化しているのです。
そこに合わせて、変化し続ける。

そして、顧客の潜在的な要望に答え続ける。

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ニーチェの言葉を思い出しました。

www.a-inquiry.com

 

 

 

話を戻しましょう。
業革の方法は、【変える続ける】ことです。
ポイントは、思想的なことと具体的な施策(能動的な社員を作るための施策)です。

◯徹底できる組織風土の醸成

1.当たり前のことを当たり前にする

2.建前と本音を一緒にする

3.流れ(全体)の中で仕事をしていると認識する

4.自分自信を常に革新する

 

◯客のニーズにあった商品の開発と仕入れを出来る組織

自主運営

全体最適、トータル発想が大切で、売上が伸びずとも利益が伸びる体質を作ることを徹底的に考えることだそうです。

機会ロスの排除

売れていない商品を排除し、売れている商品の機会ロスを無くす収益性を意識した受発注

 

 

いろんな企業変革の本を読みましたが、
驚くべき施策を実施している企業はないように感じます。

当たり前のこと(決めたこと)を大切にし、やりきること。

そして、経営者がメッセージを発し続けることのように感じます。

でも、それが一番難しいんですね。

人を動かすために、徹底的に向き合う。

強引ではなく、戦略的に。

小さな仕掛けを積み重ねる。

特別なことではなく、

顧客に向け合いながら、何が出来るかを考える。

原点に戻り、2月2W目に取り組もうと考える日曜日の夜。

おやすみなさい。

 

bookclub.kodansha.co.jp

あなたの判断基準は?〜稲盛和夫氏から学ぶ原理原則の判断〜

経営者は日々決断を繰り返します。

もちろん経営者だけでなく、人は毎日小さな決断を繰り返しています。

 

しかし、経営者は集団、組織の長として、

社員や社員の生活を背負いながら決断せねばならぬのです。

 

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そんな状況に京セラの創業者稲盛氏でも、眠れない日々が続いたとも述べています。

だからこそ、すべての決断に一貫性を持たせることの重要性を説き、

「原理原則」で考えることを決心します。

言い換えると、「人間として何が正しいのか」を判断基準としたのです。

 

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一つ知りたいことがありました。

日本だけでなく、世界に広がる盛和塾で何が学べるのだろう。

「いかに生きていくべきか」「人間として何が正しいのか」ということを常に学び、実践と反省を繰り返していくことに努めない限り、人間とは堕落するように出来ている。だからこそ、盛和塾で学んだことを、日々反省を重ねながら、日々実践していることの大切さを、繰り返し塾生に説いている。

 

 

人間というのは、一人では生きていけない。志のある者たちが集まり、揉まれあうことで、より素晴らしい人間になる。

 

もっと特別なことだと思っていました。

みなさんのそうではないですか?

 

「人として正しいこと」という原理原則を

盛和塾で説いているのです。

 

突然ですが…

あなたの日々の行動は、

「人として正しいことですか?」

 

 

 

もう一つ

「潜在意識を動かす」という考え方です。

心に描いたとおりに、物事は成就すると考えているというのです。

強く持続する願望は、潜在意識まで深く浸透し、

空き時間に希望を実現するヒントを潜在意識が与えてくれると言います。

非常に面白い考え方であるが、

イデアや解決策とはそういうものだと私も思う。

 

強く持続する願望とは、「繰り返し考えること」だと述べています。

ベストを常に考える続けることなのだろう。

問いかけ続ける。自問自答する。

本当に身が擦り切れる思いから逃げないということでしょう。

盛和塾での教えと同じですね。

本当にシンプルですね。

 

 

最後にJALのお話。

JAL復活のマジック知りたいですよね?

あの巨大組織をどのように復活させたのか。

それは…

フィロソフィー(philosophy/哲学)経営とアメーバ経営

2010年2月、倒産した日本航空JALの経営再建のため、京セラやKDDIの創業者である稲盛和夫氏が、当時与党であった民主党からの強い要請を受けて会長に就任。その後、稲盛氏は、JALの会長を無給で務め、2012年には会社更生法の適用からわずか2年で営業利益2000億円というV字回復を果たし、建て直しに成功。

まず、徹底したのは「倒産したこと」をしっかり受け止めてもらう。

失敗を受け入れる。

自己変革に必須のことです。

変革の成功者は、ウェルチもガースナーもこの必要性を説いていますね。

その上で、企業理念の浸透とPLの意識徹底を行い、

全員で経営改善を行うという意識徹底を行ったそうだ。

 

当事者意識を持って、日々の業務について、繰り返し考えること

 

この徹底が、JALを復活させた。

特別じゃなくて、いいんですよ。

Simpleに考えましょう。

「人として正しいこと」を判断基準に明日もたくさんの選択を人は繰り返すのです。

 

 

www.kyocera.co.jp

 

 

圧倒的な当事者意識から見えるものとは?〜「現場力を鍛える」〜

圧倒的当事者意識って懐かしい言葉です。
カタリバで活動していた時、毎日難しいけど、挑戦していた姿勢です。
今日は、製造業現場で当事者意識が与える影響について、調査していきます。


経験豊富な経営コンサルタントの著者が、経験からPJTの成功要因について考察します。

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最大の成功要因…
現場の当事者意識です。

「現場の人たちの反応」こそが、その後結果
の大きな分岐点になったというのです。遠藤氏の言葉を借りると「現場の思考が停止していた」と指摘しています。物事を深く考えなくなってしまった現場が企業に不祥事を起こすというのがを表す典型的な悪い連鎖です。


◯素朴な疑問1
なぜ、トヨタは年間61万件の改善策が提案され、その9割以上が実行されているのか
→現場が思考を継続している企業
圧倒的な当事者意識が継続を担保しています。

◯素朴な疑問2
何故ドンキホーテは、ここまで成長できたのか
→安田社長は、現場が面白がって仕事をしていないと店舗に魅力があるはずがないと【主権在現】に取り組みます。現場に考えることを与えたのです。本部が仕入れた商品だと、現場は売れない言い訳が出来る。それでは、人が育たないし、現場の力は伸びないと緩まない現場を創ります。

toyokeizai.net

現場が会社の戦略や方針を正しく理解・納得し、自分たちの役割をきちんと認識することも非常に重要であり、結果を出すのは自分たちだという強い自負・誇り・当事者意識を現場が持っている

現場に「責任と権限」を付与し、更に個人だけでなく「チーム」で取り組むことによって、知恵の創出が加速する。こうした要素が連結して、「自らの問題点を発見し、解決する現場」が生まれてくる。現場が継続して努力を続ける事によって、毎違いなく「成果」が生まれる。そして、そのプロセスで、「人」が育ち、「自信と誇り」が生まれ、更に継続させようとする「エネルギー」が湧き出ると著者は述べています。

本書では、7つの条件として、まとめられています。

 

仕組み化できることが、優れた経営者必須条件のようです。

store.toyokeizai.net




経営者だけではないのかもしれません。
最後に一つご紹介します。
世の中に影響を与えるインフルエンサーは、みな知っているのでしょう。

マザー・テレサの言葉です。

マザーテレサ
The most terrible poverty is loneliness and the feeling of being unloved.

「無関心こそ最大の罪悪である」

何事も好奇心を持つことが重要であり、
変化のきっかけになると思います。

製造業の哲学?〜「日本のもの造り哲学」〜

出会い
大学3回生の頃
自動車産業の専門のゼミの教授から裏ゼミ(ゼミの一部メンバーの勉強会)で輪読本に指定されました。

 

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当時の感想
正直、当時は製造業に興味もなく…意味が分かりませんでした。
強い現場と弱い本社の話を理解し、一貫性のあるクロスファンクショナルの重要性を感じたことくらい。

 

そんな一冊を製造業コンサルタントになって2ヶ月の男が
読んでみました。

著者:東京大学 ものづくり経営研究センター センター長藤本隆宏先生

merc.e.u-tokyo.ac.jp

 

主題

製造業におけるアーキテクチャ(製品の設計思想)の重要性

設計思想ってなんなんだ。と思いますよね?
哲学チックだなーって、思いますよね?
いや、そもそも題名にも哲学と出てるではないですか!

製造業を哲学的に??
ご説明いたします。

アーキテクチャ
大きく2つあります。
モジュラー:組み合わせ型
インテグラル:すり合わせ型

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具体例
◯自動車
車種ごとににそれぞれの部品を組み合わせて、全体最適化を図り、パフォーマンスを向上させています。

◯自転車
それぞれのオープン化された部品を組み合わせて、製造されているのでは無いでしょうか?あるいは、フレームを軽くすることだけで、パフォーマンスを担保しているケースが多いのではないでしょうか。
パソコンにインテルが必須のように、シマノのようなギア部分でシェアの高い企業があります。
これは、部品の組み合わせ型である証です。


もう少し、アーキテクチャについて説明してみましょう。
面白いなと思ったのは、お酒のアーキテクチャ

・仕込みモノ(インテグラル型)

  ‥ビール、ウイスキー、日本酒

・混ぜモノ(モジュラー型)

  ‥カクテル系、清涼飲料水
これってすごくわかり易くないですか?
同じお酒ですが、作り方、設計思想が全く異なりますよね?

この視点で、製造業を切り分けることの重要性を藤本氏は、訴えています。

 

そして、面白いことに国によって得意な領域が違うのです。
まさに日本はインテグラルが得意な国です。

これは、民族の風習にも由来しているとの説もありますが、

戦後日本の経済急拡大には、【長期安定取引】【少数者間の能力構築競争】【まとめて任せる】が必要であり、トヨタを始めとする外部に設計まで任せ、サプライヤー文化を確立したことが大きな影響を与えています。

ここからインテグラル文化が醸成されたものだとされています。

 

つまり…
日本の自動車産業が強いのは、必然だったということです。
一時期、半導体も小型化されるに従い、インテグラル型に移行し、日本のシェアが拡大されたのも、ある程度必然でした。


もう一つ収益性という部分で考察できることがあります。

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今読んでいる「プロフィット・ピラミッド」で紹介されている企業は、以下の企業ばかりです。
【中インテグラル・外モジュラー】
【中モジュラー・外インテグラル】

ここの要因は、「プロフィット・ピラミッド」でお話したいと思います。

 

www.diamond.co.jp



最後に

私がサーキュレーションサービスをいいなと思いついたきっかけがこの「日本のもの造り哲学」であったかもしれない部分がありました。

最終章で、藤本氏はこんな事を書いていました。

日本の企業すべてが擦り合わせにに集中すべきであると言いたいのではありません。

日本に必要なのは、「儲かるモジュラー・ビジネス」を創造する能力を持った人や組織が必要なのではないでしょうか。
 そこでイメージされるのは、擦り合わせベッタリの業界をうまく切り分けて、もっと機動性のあるビジネスモジュールを生み出し、必要に応じて、それらをつなぎ合わせ、組み換え、儲かるビジネスモデルを創造すること。

 

戦略の大局観と現場の詳細知識の両方を兼ね備えた人材が不足し、そのために本社と現場のコミュニケーションが不足したり、あるいは知識共有が不足しているような気がします。

 

まさにサーキュレーションの製造業コンサルタント
補うべき日本の製造業の課題であり、

そして、我々の挑戦する「職能のモジュール化ビジネス」を
最後の最後の東大の教授に背中を押して頂けたように感じました。

 

www.nikkeibookvideo.com

BOOK〜ドコモを変えた男〜

昨日の「企業変革入門」に引き続き、
日本の大企業ドコモの変革のストーリーです!

本日の主役は、プロ経営者魚谷雅彦氏
現在は、資生堂代表取締役社長です。

goethe.nikkei.co.jp




こちらの記事でも現場主義を大事にしておられます。

マーケティングは本社が机の上で考えるものではないんです。商品企画から研究開発から広告から売り場の最前線までが、一気通貫になっていないといけない。本社と現場が一体になって初めて、うまくいくんです」

 

 

マーケティングのプロは、他社が躍進する通信キャリア業界でドコモをどのように変えたのか見ていきましょう。


物語の始まり‥

当時の中村社長の想い
「若い社員が将来の夢をもてるようにするためにも、会社をいま変えないといけない。」

めちゃくちゃ素敵な経営者ではないですか!
中村社長に請われ登場したのが、当時コカコーラの会長職にあった魚谷氏

魚谷氏がメスを入れたのは、ドコモのブランディング
ライオンで「消費財マーケティングはお客様の視点から考える」と叩き込まれた魚谷氏にとって、ドコモには、お客様視点が足りていなかったようです。当時ドコモの既存顧客は、5300万人おりながらも、注力していたのは、新規顧客の開拓。今、通信キャリアの世界でも度々話題に挙がりますよね?
既に成熟市場であるのに、新規を大事にする?これは、正しい戦略でしょうか?
更にドコモのブランドは、5300万人もの既存顧客が作り出していたのに、彼らへのアプローチが足りていなかった。重要なのは、ロイヤリティ・マーケティングだと気づきます。

ブランド
誇りであり、モチベーションであり、チームワークの厳選であり、お客様に対するメンバーの理念表現
企業の経営戦略の柱であり、ブランドを高めることが企業価値を高めることに繋がる


このブランドを強固にすることが、企業の目指すべき道であり、企業の柱となります。
どのようにこの問題に取り組んだのか見ていきましょう。

取り掛かったのは、VISION策定。
そして、お客様にどのような価値を提供するのか。
2つの価値があります。

Intrinsic value (実質的価値)
ex.シャンパンという飲み物としての価値

Extrinsic value (情緒的価値)
ex.お祝いの場で飲むという価値

ドコモとして、どのような価値を創り出すのかを策定し、表現するCI(コーポレートアイデンティティ)についても切り込みます。
上が以前のモノで、当時新しく策定されたのは、みなさんも見慣れたものです。

f:id:takahero14:20170108094108p:plain

 

www.nttdocomo.co.jp

 

そもそもドコモという企業名も「何処でも繋がる」みたいな感じだと思っていました。英語だったんですね。

さて、ブランディングの策定方法に話を移していきます。

1.ターゲットを定義する「誰がお客様なのか」
→時代、市場の変化に中で再定義する

これは、「企業変革入門」でも出てきました。
絶えず、市場は変化しているんです。ケータイからスマホに変わり、キャリアのサービスは多角化しています。現代の変化の激しい時代では、毎年再定義が必要なのかもしれません。ここで、重要なのは、聞きたくない自社のユーザー以外からもヒアリングすることです。耳の痛いこともしっかり聞いていきましょうということです。
ここから決まったのは、

新規顧客から既存顧客重視への舵取り 


2.戦略の基本を決める
ロイヤリティの高いお客様(既存顧客)を増やす
「お客様から選ばれ、長く愛される」

これは、日本市場の成熟かつ人口減少という時代のフェーズも考慮されています。

3.戦略の枠組みをつくる
クロスファンクショナルチームの組成(実行の権限を持つ組織・トップは社長)経営陣からの発信と継続性を担保できる仕組みを創る

クロスファンクショナルは、自動車の開発にもよく話が出てきますよね?一気通貫を実現するためには、クロスファンクショナルは必然ですね。

 

4.戦略をアクションにうつす
具体的施策は、48時間対応

お客様からの要望に48時間以内に対応する施策に取り組みます。これは、外部にお客様志向をアピールする重要な機会となりました。また、他社キャリアに対して、拠点、人員で優位性を持つドコモを最大限活かせる取組でもありました。この48時間という線引は、韓国企業の取組を参考にし、韓国企業を比較して、ドコモのリソースであれば、対応できると決断したようです。たしかに、期待に答えられなかった場合のリスクもあるので、かなり慎重に決断されたみたいです。


5.組織を改革する
部分最適から全体最適を考える
戦略→プロセス→システム→組織の構築の順番で全体を見渡して、組織を創っていく。組織改革には、入念が準備が必要で、変わっていくという姿勢を少しずつ具体的に見せていくことは、成功の要因だったのかもしれませんね。

 

最後に外部から大企業に入り込んだ魚谷氏について

魚谷氏は、実務家であり、あたかも一人の社員のように、組織に入り込み、一緒に汗を流し、悩みながら戦うことを大事にしている
成功の要因は、どっぷり現場に浸かり、ハッパを掛け続け、ハンズオンで入り、組織文化を体感したことだと述べています。
企業を変えるときは、何らかの刺激が重要で、外部の人間の活用がキーになるのかもしれません。

 

honto.jp

BOOK〜アメリカ企業を変革した3人の男たち〜

アメリカの大企業を危機を救ったジャックウェルチ、ガースナー、ベスーンの企業変革のキセキから、とある日本企業復活の糸口を探る。

とある日本企業の危機の要因とは‥
・数字の把握不足による利益感覚の低下【売上面】
・生産性改善の徹底追求がなされていない【コスト面】

同様の状況を打開した今回の主役たちを簡単に紹介。


ジャックウェルチ
GE(
明王エジソンが創業者の一人)で、20年間CEOを務める。
【NO.1or NO.2になれない事業の撤退を決断】の方針のもと、再編、買収を繰り返した。
変革を求められ、脱官僚主義を実現した経営者で、1999には『フォーチュン』誌で「20世紀最高の経営者」に選ばれる。


ルイス・ガースナー
マッキンゼーに入社し、要職を歴任し、1993IBMCEOに就任。
累積赤字150億円を超えていたIBMを立て直しに成功。
財務戦略に強い、凄腕コンサルタントのガースナーは、徹底した議論を行い、わだかまりのない議論の姿勢を貫く男。


ゴードン・ベスーン
高校を中退し、海軍に入隊したべスーンは、「命令する側」の人間になるべきだと強く感じたとのこと。
人をモチベートすることを徹底的に考えてきた男は、ボーイング社の役員から倒産の危機に瀕していたコンチネンタル航空を改革し、黒字化を成し遂げる。


彼らが行ったこと

1.問題に向き合うこと
客観的に自社のサービス、製品を見る
そして、不都合な現状を認識する

顧客満足度最下位のコンチネンタル航空は、ESもCSも最悪な状態。
べスーンは、現状を認め、社員の方と意見交換の場を持つ。
その上で、収益に繋がる正しい問題解決法を展開していくのだ!

2.変化し続けること
市場や時代が変化している

30年間でミネラルウォーターの市場は36倍に拡大!
ただ、需要が増えたのではない。
使われ方が劇的に変化したことが要因なんです!!!

3.社員をモチベートすること
管理ではなく、率いることが大事なんです。

ウェルチは4つの変化が重要であると述べている。
・変化の一つ一つに明確な目標・目的を設定
・変化の必要性を心底感じ、一緒にやろうという人材を取る
抵抗勢力を放り出す
・どんな酷い現場でも目を逸らすな

 

この本で述べていることは、至ってSimpleでは無いでしょうか?
特別なことでしょうか?

大事なのは、やり続けることなのかもしれませんね?

 

徹底的に追求できるのかが問われるのが企業変革です!

 

www.njg.co.jp