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地方銀行員が東京のベンチャーで働いたら

新卒で地方銀行員になった少年が、1年半後東京のベンチャー企業で働くお話

製造業の哲学?〜「日本のもの造り哲学」〜

出会い
大学3回生の頃
自動車産業の専門のゼミの教授から裏ゼミ(ゼミの一部メンバーの勉強会)で輪読本に指定されました。

 

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当時の感想
正直、当時は製造業に興味もなく…意味が分かりませんでした。
強い現場と弱い本社の話を理解し、一貫性のあるクロスファンクショナルの重要性を感じたことくらい。

 

そんな一冊を製造業コンサルタントになって2ヶ月の男が
読んでみました。

著者:東京大学 ものづくり経営研究センター センター長藤本隆宏先生

merc.e.u-tokyo.ac.jp

 

主題

製造業におけるアーキテクチャ(製品の設計思想)の重要性

設計思想ってなんなんだ。と思いますよね?
哲学チックだなーって、思いますよね?
いや、そもそも題名にも哲学と出てるではないですか!

製造業を哲学的に??
ご説明いたします。

アーキテクチャ
大きく2つあります。
モジュラー:組み合わせ型
インテグラル:すり合わせ型

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具体例
◯自動車
車種ごとににそれぞれの部品を組み合わせて、全体最適化を図り、パフォーマンスを向上させています。

◯自転車
それぞれのオープン化された部品を組み合わせて、製造されているのでは無いでしょうか?あるいは、フレームを軽くすることだけで、パフォーマンスを担保しているケースが多いのではないでしょうか。
パソコンにインテルが必須のように、シマノのようなギア部分でシェアの高い企業があります。
これは、部品の組み合わせ型である証です。


もう少し、アーキテクチャについて説明してみましょう。
面白いなと思ったのは、お酒のアーキテクチャ

・仕込みモノ(インテグラル型)

  ‥ビール、ウイスキー、日本酒

・混ぜモノ(モジュラー型)

  ‥カクテル系、清涼飲料水
これってすごくわかり易くないですか?
同じお酒ですが、作り方、設計思想が全く異なりますよね?

この視点で、製造業を切り分けることの重要性を藤本氏は、訴えています。

 

そして、面白いことに国によって得意な領域が違うのです。
まさに日本はインテグラルが得意な国です。

これは、民族の風習にも由来しているとの説もありますが、

戦後日本の経済急拡大には、【長期安定取引】【少数者間の能力構築競争】【まとめて任せる】が必要であり、トヨタを始めとする外部に設計まで任せ、サプライヤー文化を確立したことが大きな影響を与えています。

ここからインテグラル文化が醸成されたものだとされています。

 

つまり…
日本の自動車産業が強いのは、必然だったということです。
一時期、半導体も小型化されるに従い、インテグラル型に移行し、日本のシェアが拡大されたのも、ある程度必然でした。


もう一つ収益性という部分で考察できることがあります。

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今読んでいる「プロフィット・ピラミッド」で紹介されている企業は、以下の企業ばかりです。
【中インテグラル・外モジュラー】
【中モジュラー・外インテグラル】

ここの要因は、「プロフィット・ピラミッド」でお話したいと思います。

 

www.diamond.co.jp



最後に

私がサーキュレーションサービスをいいなと思いついたきっかけがこの「日本のもの造り哲学」であったかもしれない部分がありました。

最終章で、藤本氏はこんな事を書いていました。

日本の企業すべてが擦り合わせにに集中すべきであると言いたいのではありません。

日本に必要なのは、「儲かるモジュラー・ビジネス」を創造する能力を持った人や組織が必要なのではないでしょうか。
 そこでイメージされるのは、擦り合わせベッタリの業界をうまく切り分けて、もっと機動性のあるビジネスモジュールを生み出し、必要に応じて、それらをつなぎ合わせ、組み換え、儲かるビジネスモデルを創造すること。

 

戦略の大局観と現場の詳細知識の両方を兼ね備えた人材が不足し、そのために本社と現場のコミュニケーションが不足したり、あるいは知識共有が不足しているような気がします。

 

まさにサーキュレーションの製造業コンサルタント
補うべき日本の製造業の課題であり、

そして、我々の挑戦する「職能のモジュール化ビジネス」を
最後の最後の東大の教授に背中を押して頂けたように感じました。

 

www.nikkeibookvideo.com

BOOK〜ドコモを変えた男〜

昨日の「企業変革入門」に引き続き、
日本の大企業ドコモの変革のストーリーです!

本日の主役は、プロ経営者魚谷雅彦氏
現在は、資生堂代表取締役社長です。

goethe.nikkei.co.jp




こちらの記事でも現場主義を大事にしておられます。

マーケティングは本社が机の上で考えるものではないんです。商品企画から研究開発から広告から売り場の最前線までが、一気通貫になっていないといけない。本社と現場が一体になって初めて、うまくいくんです」

 

 

マーケティングのプロは、他社が躍進する通信キャリア業界でドコモをどのように変えたのか見ていきましょう。


物語の始まり‥

当時の中村社長の想い
「若い社員が将来の夢をもてるようにするためにも、会社をいま変えないといけない。」

めちゃくちゃ素敵な経営者ではないですか!
中村社長に請われ登場したのが、当時コカコーラの会長職にあった魚谷氏

魚谷氏がメスを入れたのは、ドコモのブランディング
ライオンで「消費財マーケティングはお客様の視点から考える」と叩き込まれた魚谷氏にとって、ドコモには、お客様視点が足りていなかったようです。当時ドコモの既存顧客は、5300万人おりながらも、注力していたのは、新規顧客の開拓。今、通信キャリアの世界でも度々話題に挙がりますよね?
既に成熟市場であるのに、新規を大事にする?これは、正しい戦略でしょうか?
更にドコモのブランドは、5300万人もの既存顧客が作り出していたのに、彼らへのアプローチが足りていなかった。重要なのは、ロイヤリティ・マーケティングだと気づきます。

ブランド
誇りであり、モチベーションであり、チームワークの厳選であり、お客様に対するメンバーの理念表現
企業の経営戦略の柱であり、ブランドを高めることが企業価値を高めることに繋がる


このブランドを強固にすることが、企業の目指すべき道であり、企業の柱となります。
どのようにこの問題に取り組んだのか見ていきましょう。

取り掛かったのは、VISION策定。
そして、お客様にどのような価値を提供するのか。
2つの価値があります。

Intrinsic value (実質的価値)
ex.シャンパンという飲み物としての価値

Extrinsic value (情緒的価値)
ex.お祝いの場で飲むという価値

ドコモとして、どのような価値を創り出すのかを策定し、表現するCI(コーポレートアイデンティティ)についても切り込みます。
上が以前のモノで、当時新しく策定されたのは、みなさんも見慣れたものです。

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www.nttdocomo.co.jp

 

そもそもドコモという企業名も「何処でも繋がる」みたいな感じだと思っていました。英語だったんですね。

さて、ブランディングの策定方法に話を移していきます。

1.ターゲットを定義する「誰がお客様なのか」
→時代、市場の変化に中で再定義する

これは、「企業変革入門」でも出てきました。
絶えず、市場は変化しているんです。ケータイからスマホに変わり、キャリアのサービスは多角化しています。現代の変化の激しい時代では、毎年再定義が必要なのかもしれません。ここで、重要なのは、聞きたくない自社のユーザー以外からもヒアリングすることです。耳の痛いこともしっかり聞いていきましょうということです。
ここから決まったのは、

新規顧客から既存顧客重視への舵取り 


2.戦略の基本を決める
ロイヤリティの高いお客様(既存顧客)を増やす
「お客様から選ばれ、長く愛される」

これは、日本市場の成熟かつ人口減少という時代のフェーズも考慮されています。

3.戦略の枠組みをつくる
クロスファンクショナルチームの組成(実行の権限を持つ組織・トップは社長)経営陣からの発信と継続性を担保できる仕組みを創る

クロスファンクショナルは、自動車の開発にもよく話が出てきますよね?一気通貫を実現するためには、クロスファンクショナルは必然ですね。

 

4.戦略をアクションにうつす
具体的施策は、48時間対応

お客様からの要望に48時間以内に対応する施策に取り組みます。これは、外部にお客様志向をアピールする重要な機会となりました。また、他社キャリアに対して、拠点、人員で優位性を持つドコモを最大限活かせる取組でもありました。この48時間という線引は、韓国企業の取組を参考にし、韓国企業を比較して、ドコモのリソースであれば、対応できると決断したようです。たしかに、期待に答えられなかった場合のリスクもあるので、かなり慎重に決断されたみたいです。


5.組織を改革する
部分最適から全体最適を考える
戦略→プロセス→システム→組織の構築の順番で全体を見渡して、組織を創っていく。組織改革には、入念が準備が必要で、変わっていくという姿勢を少しずつ具体的に見せていくことは、成功の要因だったのかもしれませんね。

 

最後に外部から大企業に入り込んだ魚谷氏について

魚谷氏は、実務家であり、あたかも一人の社員のように、組織に入り込み、一緒に汗を流し、悩みながら戦うことを大事にしている
成功の要因は、どっぷり現場に浸かり、ハッパを掛け続け、ハンズオンで入り、組織文化を体感したことだと述べています。
企業を変えるときは、何らかの刺激が重要で、外部の人間の活用がキーになるのかもしれません。

 

honto.jp

BOOK〜アメリカ企業を変革した3人の男たち〜

アメリカの大企業を危機を救ったジャックウェルチ、ガースナー、ベスーンの企業変革のキセキから、とある日本企業復活の糸口を探る。

とある日本企業の危機の要因とは‥
・数字の把握不足による利益感覚の低下【売上面】
・生産性改善の徹底追求がなされていない【コスト面】

同様の状況を打開した今回の主役たちを簡単に紹介。


ジャックウェルチ
GE(
明王エジソンが創業者の一人)で、20年間CEOを務める。
【NO.1or NO.2になれない事業の撤退を決断】の方針のもと、再編、買収を繰り返した。
変革を求められ、脱官僚主義を実現した経営者で、1999には『フォーチュン』誌で「20世紀最高の経営者」に選ばれる。


ルイス・ガースナー
マッキンゼーに入社し、要職を歴任し、1993IBMCEOに就任。
累積赤字150億円を超えていたIBMを立て直しに成功。
財務戦略に強い、凄腕コンサルタントのガースナーは、徹底した議論を行い、わだかまりのない議論の姿勢を貫く男。


ゴードン・ベスーン
高校を中退し、海軍に入隊したべスーンは、「命令する側」の人間になるべきだと強く感じたとのこと。
人をモチベートすることを徹底的に考えてきた男は、ボーイング社の役員から倒産の危機に瀕していたコンチネンタル航空を改革し、黒字化を成し遂げる。


彼らが行ったこと

1.問題に向き合うこと
客観的に自社のサービス、製品を見る
そして、不都合な現状を認識する

顧客満足度最下位のコンチネンタル航空は、ESもCSも最悪な状態。
べスーンは、現状を認め、社員の方と意見交換の場を持つ。
その上で、収益に繋がる正しい問題解決法を展開していくのだ!

2.変化し続けること
市場や時代が変化している

30年間でミネラルウォーターの市場は36倍に拡大!
ただ、需要が増えたのではない。
使われ方が劇的に変化したことが要因なんです!!!

3.社員をモチベートすること
管理ではなく、率いることが大事なんです。

ウェルチは4つの変化が重要であると述べている。
・変化の一つ一つに明確な目標・目的を設定
・変化の必要性を心底感じ、一緒にやろうという人材を取る
抵抗勢力を放り出す
・どんな酷い現場でも目を逸らすな

 

この本で述べていることは、至ってSimpleでは無いでしょうか?
特別なことでしょうか?

大事なのは、やり続けることなのかもしれませんね?

 

徹底的に追求できるのかが問われるのが企業変革です!

 

www.njg.co.jp

 

 




「3人で5人分」の仕事を無理なくまわす!

著:小室淑恵(ワークライフバランス代表取締役

 

◯サマリー

仕事と私生活が相乗効果を生み出す状態をゴールと設定し、疲労困憊な職場を大改革。残業の要因は、仕事量ではなく、方法にあり、仕事を時間内に終わらせるにはどうすればいいのか考える。つまり、働き方のスキルアップと時間の処理能力の向上、業務の取捨選択で、人手不足時代を乗り切れるというのだ。

様々な企業の取組として、「12-14時のがんばるタイム(私語や立ち歩き禁止の時間設定)」や「一つの仕事を2時間以内に終わらせる予約システム導入」を取り上げている。どうすれば、仕事や業務に動機づけさせるのかを徹底的に考えている一冊。

そして、2つの視点で描かれている。

1つ目は、メンバー視点。

「成果を出さないと残業も減らせない」のではなく、「残業を減らす施策を思い切って実行した企業」によい結果が出ているという事例。業務を全てしなければならないのは幻想。捨てる決断が重要であるということ。

次は経営者視点。メンバーが働きやすい環境を整える先行投資が必要。そこで、重要となるのが仕事や業務の動機づけ方法。切り取った業務の全体での役割を見せる、契約社員の会議参加、後輩指導を成果に反映する仕組み、退出勤管理から分析等の取組が効果を持つ。

今の仕事を見直す一冊。お正月だからこそ、いい考える時間になりました。

 

 

◯考えたこと

明日からこの本をどのように活かすのか。事前準備と優先順位を見つめ直してみようと思います。

【事前準備】

何故事前準備をするのか、ゴールは何かを設定する。

【優先順位】

優先度と重要度のマトリクスで仕事管理する。

 

www.geekjob.jp

 

詳しく記載されているページを載せました。
Dの領域を捨てるという決断も見えてきますね。
一度立ち止まって考えるべきかもしれませんね。

ぼくは、友人のすすめもあり、フランクリンプランナーの手帳で仕事管理することにしました。

最高の1年にするために、最高の方法をゼロベースで検討するのはいかがですか?

 

 

 

2016年を振り返る

あけましておめでとうございます。
旧年中は大変お世話になりました。
今年もよろしくお願い致します。

少しだけ2016年を振り返ります。
ここ2ヶ月頭は常にオーバーワークでした。
この年末年始ゆっくり見つめ直し、考え直す時間を持てました。
振り返ってみると、昨年の決断や行動の根本は、1年前の今日にありました。
http://www.nhk.or.jp/meicho/famousbook/2016special/


ポイントは3つ
*グローバリゼーション
周辺(貧困層)を生み出すことで中心(資本家)が冨を蓄える仕組み
周辺を拡大することで、世界経済は拡大してきたが、もはやフロンティアはない時代へ突入したのではないか。
どこに周辺を求めるのか(宇宙?バーチャル?)
はたまたグローバリゼーションの終わりか?


*資本主義
周辺を生み出すことが必然の仕組み
新しい経済システムが生まれるパラダイムシフトが起きる時期なのではないか
※資本主義が生まれたのは約5世紀前

ならば、次の時代の経済システムは?

*江戸時代の多様な職種
歴史を振り返る
◯戦国時代:少ない職種の時代
 ex.武士、農民、商人
◯江戸時代:多様な職種の時代
 ex.肥料屋さん、古着屋さん…
 非常に細かい領域のプロ
◯現代:ホワイトカラー、ブルーカラー
 産業革命は、単一労働を生み出した
◯未来:多様な職種の時代? 

それぞれがプロとして、活躍する時代が来るのではないか。

そんなことを考えていた1年前。
わりと思考と世の中の流れは、一致していると思っています。
そして、その時代を実現するために2017年は走りきると決意する今。


早速こんな記事を見かけました。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/021900010/122700031/?ST=smart

パラダイムシフトは、起き始めてます。
働き方改革が進む中で、世の中は待った無し。
チャンスに溢れ、変化を受け入れ、世の中を変化させる1年になりそうです。
サーキュレーションサービスという市場を今年作れないとヤバイと思っています。
きっと仲間も増えます。競合も増えます。
希望と危機感は隣り合わせです。

2017年も走り切ります!

今年もどうぞ宜しくお願い致します。

困ったときは、初心に戻る

前回記事でご紹介した「Pitch Perfect」

様々な苦難を乗り越えチームが一つになる作品でしたが、

 

3月24日に続編「Pitch Perfect2」がレンタル開始されていたんです!

これは見るしかないと早速レンタルに!

 

前作は、様々な事件が起き、

一つ一つをクリアしていく成長過程を描いておりましたが

今回は、ひとつの大きな事件に対して、

チームが立ち向かっていく姿を描いているように感じました。

 

個性あふれるメンバーがそれぞれの問題を抱え、

この微妙な空気感のズレがチームに影響を与える。

うまくいかない原因を外に求め、

アカペラの本質であるハモリではないところに

チーム浮上のきっかけを掴もうと悪戦苦闘するのです。

 

 

しかし、問題の本質は、もっと基礎的な部分にあるのです。

 

この映画からの学びは、

 

道具に頼りすぎてはならないというもの。

 

問題に直面した時こそ、初心や我を振り返ることが

きっと大事なんですね。

でも最後のステージのシーンは感動もの!

 

音楽に癒され、素敵な週末を送れました。

ハモることで生まれる音楽の壮大さに感動しました。

何もないところから体一つで何かを生み出す創造性素敵ですね♫

pitch perfect

Cupsのワンシーンが印象的なPitch Perfect

直訳すると

一分の隙もない という意味。

 

Riff Offが印象的ですが

圧倒的な個性をもったメンバーが、

その場で生み出す音楽

僕は大好きになりました。

 

個性が強すぎるメンバー

リーダーのオーブリーは、完璧主義者

 

この対立が数々の苦難の生み出します。

 

でも、僕たちの上の世代が個人を主張しないことで

穏便に物事を済ませることを是としてきた日本社会には見られない

衝突を経て、何かを生み出すところが描かれており

 

やっぱり主張することの大切さを感じました。

 

ここから少しだけ考えたことがあります。

人は、理解は出来ても、

本当の意味で同一となるかとは不可能ということです。

よく人は、理解することが大事だというけれど

僕はそんな言葉は無責任だと思っています。

 

理解なんて不可能です。

理解ではなく、信頼することです。

そして、受け入れることなんです。

同じ組織だからって同一化されると自分の価値がなくなる。

 

政府の閣僚人事もおかしいですよね。

大臣のポジションで重要性のランクがあるけど、

それって本当に適材適所なの?

圧倒的な得意分野を持つことで閣僚に抜擢されるそんな日本に成ればいいいのに。

 

 

個性を主張して、信頼し合える組織が増えれば、

日本が何か変わるんじゃないかな?